“在 1974 到 2021 的這 47 年，鷹牌一直是以陶瓷的身份參與到中國的泛家居，從 2021 年的下半年開始，我們順應“整裝化”的時代趨勢，從陶瓷行業直接進入泛家居行業。鷹牌對待泛家居的態度，和前面幾十年對待陶瓷的態度是一樣的，就是做一行，愛一行，努力為行業做正貢獻：鷹牌的陶瓷堅持品質、堅持原創、堅持創新;鷹牌的泛家居從起點就堅持健康、堅持環保、堅持美學，在健康的基礎上給消費者打造符合潮流美感的家。這個定位并不容易，但我們會堅持下去，鷹牌一定會在中國的泛家居行業中找到屬于自己的價值坐標和定位。”

——鷹牌集團總裁陳賢偉如是說

鷹牌集團總裁陳賢偉

鷹牌集團

廣東鷹牌實業有限公司

系廣東省建筑裝飾材料行業協會副會長單位。

由天安新材(股票代碼 603725.SH)控股，

是一家總部位于千年陶都中國佛山，

始創于 1974 年，

擁有上市公司和國資雙重背景的混合所有制企業。

鷹牌集團旗下計有

鷹牌陶瓷、鷹牌 2086、華鵬陶瓷、鷹牌生活、鷹牌改造家共 5 大品牌。

49 年屹立于陶瓷行業前端，鷹牌集團如今依然專注于研發、生產和銷售陶瓷磚產品。始終秉承“人無我有、人有我優、人優我新”的創新理念，不斷推出創新性產品。

加入上市公司天安新材體系后，鷹牌集團整合了母公司的泛家居生態鏈，以新型環保飾面材料為核心，圍繞裝配式內裝概念，在產品研發和安裝交付環節進行了深化和延伸，開啟了墻板，地板，瓷磚產品一體化銷售和服務的集團新戰略，并致力于在舊房局部改造以及全屋交付的新賽道上，為消費者提供環保裝配式一站式解決方案。

在國內，一家存續 49 年的企業是不常見的。從公開數據來看，中國中小企業的平均壽命僅有 2.5 年。即使是對于規模較大的集團企業來說，平均壽命依然達不到 8 年。

作為一個已經擁有 49 年歷史的集團企業，是什么因素支撐著鷹牌集團在屹立不倒且處于行業前端的同時，還能夠做到不斷突破與超越?

“任何一家企業的成功條件都不可能是唯 一的，但如果只能選取其中關鍵的一點，我想對于鷹牌而言，其實答案也并不復雜，聽起來似乎顯得有些務虛，我自己也不知道說出這樣的話是否合適。”

鷹牌集團總裁陳賢偉笑言道：

“不過鷹牌的文化體系，確有其自身鮮明的特色。回顧鷹牌的發展歷史，有兩個基本的要素，其一就是鷹牌幸運地趕上了經濟發展的黃金時代，不過這樣的機遇對同時代的企業來說，又似乎是‘均等’的，很難稱為是一種特色;而如果我們把角度轉向內部，看看鷹牌和其他企業的異同，談及企業文化影響的層面，我想這個問題的答案就應該是——因為愛。”

由于“愛”這樣的詞語，在現代企業宣傳語中出現得過于頻繁，因此很容易使不知情者低估陳賢偉總裁這番言論的真實分量。事實上，這句話并不是姑且說說，而是實實在在有據可依。

追溯歷史，會發現鷹牌原始的根基其實是一座“福利工廠”。鷹牌起初由鄉鎮所設立，自成立伊始，它就被定位為解決殘疾人就業問題的福利工廠，這是鷹牌與生俱來的企業基因，也是與大部分企業的不同之處。

多年的發展，造就了鷹牌穩定的品牌積淀與人文關懷氣質。49 年過去，它的企業文化內核仍然是一以貫之的歸屬感文化。

即使是今天，仍然不難發現，在鷹牌集團中，身體有殘疾員工的比例依然為數不小。同時，如果單純從數字上看，會發現鷹牌集團有一個極 為顯著的特點，那就是人員的流失比率極低。能夠使員工真正把企業當成家來看待，這在人才競爭、產品競爭激烈的市場化環境中，是殊為難得的。

陳賢偉總裁認為：世界是變動的，為了生存，每個企業都需要在變化的世界中尋找一個適合自己的臨時平衡點，直到無法預料的下個變化到來后進行再次修正，循環往復。

對于任何企業、任何人來說，想要精準把握住市場的變化都是極為困難的——尤其是在社會發展節奏極為迅速的現代社會中，這種變動尤其難以被預測。今天使企業引以為傲的、可以傳承的所謂“優勢”，到了明天完全可能就會轉變成一種束縛企業自身發展的“劣勢”，這種情況并不罕見。實在地說，企業發展過程中的優勢與劣勢之間，并沒有一條明確的分界線，而是存在著一種微妙的轉化關系，或許這是一種超出人類理性預計的現實。盡管企業的很多特點優劣難辨，不過，這個世界上確有至少一種東西是可以永遠傳承下去的——那就是愛。

而鷹牌的文化，本質上就是一種愛的文化，這是一種歷史傳承。了解到這一點，可以說，基本就了解了鷹牌的立身之本，也就解開了鷹牌可以屹立 49 年的關鍵密碼。

但同時，一種企業文化的優點，在另一個視角中所呈現的，往往也可能是某種程度上的缺陷。盡管陳賢偉總裁對鷹牌的文化極 度認同，但任何一種企業文化也不可能是完 美的。他同時表示，正是因為鷹牌始終強調人本主義關懷，卻在一定程度上帶來了企業管理效率下降的挑戰。

“我認為，企業文化解決的是告訴員工應該如何做的問題，解決的是方向問題;而管理制度的建立是決定員工實際會如何做的因素，是動力問題。譬如一輛汽車，企業文化如果是方向盤，管理制度就是油門，兩者的有機結合才有可能為企業的發展找出一個恰當的出口。我讀過一些管理學書籍，對我影響比較大的一本是郭士納的《誰說大象不能跳舞》。從杰克·韋爾奇的管理心得經驗到德魯克的 41 卷本管理學經典，我也都無一遺漏地翻閱過，因此對管理學可算是小有心得吧!”

陳賢偉總裁謙虛地說道：

“從管理系統來看，我認為大致可分為“東西”兩種管理體系——以‘美國式管理’為代表的西方管理體系，更強調制度的嚴謹與規則的制定，而以‘中國式管理’為代表的東方管理體系，則更強調人與人之間關系的處理。這是二者間顯著的區別，二者之間沒有絕 對的優劣，也都有各自存在的問題。如何提煉“東西”兩種管理體系的優點并加以結合，是我認為鷹牌下一階段需要應對的很大的挑戰。不過以人為本是亙古不變的通則，這是鷹牌在設立所有企業制度時，優先考慮的大前提，也是鷹牌的立身之本，永遠不會改變。”

企業的波折也正如人生的經歷一般，除了極 少數的幸運兒，絕少有始終一帆風順的情況發生，尤其是對于一家擁有 49 年歷史的集團企業而言更是如此。

1995-2000 年之間，盡管論及當時國內的整個陶瓷行業，可說是毫無起色，不過這卻正是鷹牌集團“春風得意馬蹄疾”的黃金時期，那時鷹牌的業績可謂是一日千里。

而到了隨后的 2000-2010 年間，行業的發展漸漸變得前景可期，正是蒸蒸日上之時。但回到鷹牌自身，反而卻在這個階段變得躑躅難行，急轉直下。市場不相信眼淚，到了 2009 年年底時，鷹牌集團由于多種不利因素的共同疊加，甚至還一度遭遇了黯然退市的窘境。

直到 2020 年，在天安新材資金重組的決定公示塵埃落定后，鷹牌的情況才有所改觀，可是這一年，疫情又開始了。

“我不太相信英雄造時勢的說法，更愿意相信的是時勢造英雄，當然這是我的個人看法”

陳賢偉總裁說道：

“由于疫情的出現，給我們帶來的觸動還是很大的。疫情的遙遙無期，讓我們在滿懷希望的過程中，卻又時時惴惴不安。三年的疫情，在今天看來，似乎也并不算是特別漫長的一段時間。但在當時來看，卻是使人極為煎熬的，也是對心性的巨大磨煉和考驗——不妨試想一下，那些在 2021 底時還滿懷希望的豪言壯語，到了 2022年初時，卻由于疫情的肆虐而頃刻間灰飛煙滅。這種心理落差在疫情期間的反復出現，坦白說確實會有些使人絕望。那段時間集團從上到下的心理狀態，即使說成是“向死而生”怕也不為過。不過這也從另一個角度提醒著我們，一定要活在當下。但是有一點需要明確的是，即使是在疫情期間如此艱難的階段，我也一直堅信，我們有超棒的團隊。只要團隊好，企業就一定能夠好!上下一心，眾志成城;逢山開路，遇水架橋。就沒有什么難關是過不去的。我對鷹牌的團隊從來沒有懷疑過。”

說到這里，

陳賢偉總裁的眼睛中閃出了灼灼之光。

其實，2022 年 11 月 19 日，在防疫政策還沒有正式調整的時候，鷹牌集團就面向集團的全體經銷商召開了一場主題為《面向未來，春暖花開》的戰略發展規劃會議。在這場會議上，鷹牌集團的董事長吳啟超分享了主題為《遇見·預見》的演講，陳賢偉總裁分享了主題為《拐角處的春天》的演講。

雖然那時還看不清楚未來，但可以說鷹牌鍥而不舍的精神，讓集團提前半個月“預見”到經濟復蘇的“拐角”，也可說對即將到來的“春天”，做好了充分的戰略規劃。

回首過去，鷹牌每一次以奮進的姿勢升級轉型時，都體現出對市場敏銳的洞察;每一次進行營銷模式創新，都體現了其對消費趨勢、材料美學的深刻理解。老字 號品牌煥發的新生魅力，正是鷹牌布局大家居的穩固基礎。展望未來，相信鷹牌人將繼續以“世界品牌、行業標 桿”為驅動力，以“傳承建陶文明，創造美好生活”為目標，不斷貢獻鷹牌人的力量。

鷹牌成立 49 年來，已獲得包括“中華人民共和國建國 50 周年成就展”、“國家行業標準制定單位”“國家知識產權示 范企業”、“國家專利優 秀獎”等累計千余項榮譽及表彰。正所謂“不飛則已，一飛沖天。”

未來，在發展定位上，陳賢偉總裁堅定地表示：49 年的鷹牌，將繼續立足陶瓷基業，堅定不移地發展泛家居業務，堅持“陶瓷+大家居”雙軌并行的發展路徑;在組織上，將繼續細化營銷前臺、賦能中臺、支持后臺的組織架構，使人員職責清晰又靈活互補;在管理上，堅持推行全體系的精細化管理，挖掘每個職能模塊的潛力;在實施上，穩中求進，追求有經營質量的規模增長，讓原有的經銷商有充分的發展空間，讓敢于嘗鮮、敢于行動的經銷商“先富起來”，享受變革紅利。

在這個高速生長的階段，鷹牌將敞開大門，并歡迎各家居品類的經銷商來考察鷹牌、了解鷹牌，感受鷹牌生活、鷹牌改造家、鷹牌陶瓷類業務的魅力，與鷹牌一起開創一個潛力無限的新事業，一起收獲財富的增長。